le trimestriel économique du Var

Couverture du numéro 24 de Var Eco News
N°24 Février 2018

L’interview

Janvier 2017 - N°30
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Entreprises, osez l'agilité face à la turbulence

À quel moment voit-on émerger la notion d’agilité ?
Je parle d’agilité depuis 1998 et autant vous le dire, à l’époque on me traitait d’idéaliste, voire même de gauchiste. D’autres aussi étaient émus par mes propos parce que je mettais des mots sur leurs maux. L’agilité n’est donc pas un concept nouveau mais elle refait surface à une époque où les acteurs ont besoin de réactiver les fondamentaux. Cinq grandes tendances ont favorisé l’émergence de cette nécessaire agilité en entreprise :

  • La montée de la complexité,
  • La montée de l’individualité,
  • La montée de l’incertitude,
  • La montée de l’interdépendance,
  • La montée du sentiment de finitude.

Quelle est votre définition de l’agilité ?
L’agilité est une perpétuelle recherche d’équilibre entre une dimension active (faire et prouver que l’on sait faire), une dimension réactive (être opportuniste face aux changements observés pour fidéliser) et une dimension proactive (création de valeur). Il faut savoir reconnaître dans l’instant chaque situation et adopter spontanément le bon fonctionnement. L’agilité ne saurait donc être un état stable et définitif, mais une propension, une aptitude, un cadre général à maintenir et alimenter constamment.

Comment une entreprise devient-elle agile ?
Aujourd’hui, une entreprise doit anticiper +, coopérer +, innover +. Elle doit anticiper le contexte mais aussi les conséquences, les risques provoqués. Elle doit manager en fonction des conséquences. Coopérer induit que l’on va réellement s’intéresser à l’autre. L’important est de FAIRE en se disant que  l’on va satisfaire l’autre. On passe d’un modèle gagnant/gagnant à un modèle satisfait/satisfait. Il existe autant de manières de satisfaire qu’il existe de gens. Innover + suppose que l’entreprise est toujours prête à bouger, si cela est nécessaire. Comme le dit très bien Schneider Eletric, c’est faire quelque chose de différent d’hier et qui marche. Dans ce monde, il faut anticiper les ruptures mais aussi anticiper les conséquences de nos actions. L’innovation n’est plus permanente, elle est juste, elle est la plus économique possible et avec le moins de dégâts possibles sur notre environnement.

Comment en sommes-nous arrivés là ?
Chaque époque a eu sa méthode de prédilection. De 1945 à 1975, les Trente Glorieuses ont inventé le Taylorisme pour produire toujours plus et plus vite. À cette époque, la croissance était infinie, la production de richesses également. Le seul but de l’entreprise était la rentabilité ; elle appartient à une société matérialiste. Dans cet univers, anticiper, c’est prévoir et planifier. C’est regarder le passé et prolonger la tendance. Coopérer se réduit à coordonner des tâches. Innover est interdit, car l’innovation cassera la fameuse courbe d’expérience. De 1975 à 1995, période que j’appelle les 20 périlleuses,
la mondialisation s’invite dans la danse. Le marché se retrouve saturé, l’offre est supérieure à la demande et la croissance est au niveau zéro. La solution ? Faire disparaître des concurrents et capturer les clients. Comment ? En créant des services. Anticiper, c’est faire des scénarios, faire de la prospective. Coopérer est réellement de la coopération, le modèle devient gagnant/gagnant. L’innovation va créer des ruptures. Au cours de cette période, on invente le management du changement pour remettre le train sur les mêmes rails. Tout ça, c’était avant le drame, avant les années capricieuses. Le système sociétal a changé, nous sommes entrés dans l’ère du digital, l’énergie physique a été remplacée par l’énergie virtuelle. Le moteur a changé. Nous sommes à l’aube d’une société qui n’a aucune raison d’être performante comme elle l’était hier. Face à cette tourmente, les gens ont essayé de sauver le système avec des solutions, qui ne sont que des rustines pour maintenir une croissance artificielle : l’obsolescence programmée, un système sous perfusion, l’innovation à outrance, la délocalisation, les subventions. 

Face à quels enjeux se trouvent les entreprises ?
Aujourd’hui, tout ce qu’il va désormais se passer est de l’ordre de l’intangible. Le dogme de croissance n’a plus de sens, bâtir des stratégies dans une finalité de croissance n’a plus de sens. Quand les ressources sont limitées, les débouchés aussi. La pérennité est la seule finalité possible. La stratégie
de mouvement est alors la seule stratégie possible. L’enjeu des entreprises n’est plus la croissance. L’enjeu est de DURER, et c’est également valable pour les grands groupes. Cette durée va impliquer de durer avec l’ensemble du système et va impliquer l’émergence de nouvelles notions, comme
le bien-être, les valeurs ou la quête de sens. Les nouvelles générations ne veulent plus seulement de l’argent en échange de leur travail, elles veulent aussi du temps, de l’information, de la culture, des loisirs. Elles sont exigeantes, elles ne veulent plus seulement faire. C’est un peu le principe de l’iceberg :
-10 % de sa surface est tangible et incarne la société matérialiste, basée sur la rationalité et la méthode. -90 % de sa surface immergée est intangible et incarne la société humaniste, qui est en train d’apparaître, qui est basée sur l’émotion, la spontanéité.

Aujourd’hui, quelle est l’offre d’une entreprise agile ?
Aujourd’hui, une entreprise ne propose plus seulement un produit, mais une offre globale, incluant des services, du marketing relationnel puis expérientiel. Cette offre ne se paie plus seulement en argent, mais aussi en temps, en prescription, en image, en relation et information. Chacun est alors client de l’autre dans une relation égalitaire. La relation est passée du perdant/gagnant au gagnant/ gagnant puis au satisfait/satisfait.

[Jérome Barrand est professeur et consultant à Grenoble Ecolde de Management, responsable de l'Institut d'Agilité des Organisations, intervenant en formation professionnelle et initiale]

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